안녕하세요. 국내 최대 수출입 물류 플랫폼, 트레드링스 입니다.
전 세계가 위드 코로나에 접어들었지만 러-우 전쟁이 장기화되고 있고, 글로벌 경기 침체 등 여전히 글로벌 공급망은 코로나 이전으로 돌아오지 못하고 있습니다. 이에 최근 시장에서는 공급망 구조 및 관리 전략에도 변화가 필요하다는 목소리가 커지고 있습니다.
실제로 최근 글로벌 기업들은 극심한 변동성을 ‘뉴노멀’로 정의하고, 비용/자본, 품질 및 서비스라는 전통적인 목표와 함께 탄력성(Resilience), 민첩성(Agility), 지속 가능성(Sustainability)이라는 새로운 목표를 세우고 있습니다. 그리고 이를 위해 전략적, 기술적 솔루션을 검토하고 투자를 실행하는 등 공급망을 재설계 하고 있습니다.
여기서 말하는 ‘탄력성’은 지금 광범위한 문제를 일으키고 있는 공급망의 문제를 해결하기 위한 중요한 요건입니다. 또한 ‘민첩성’은 기업이 빠르게 진화하고 변덕스러워지는 고객 및 소비자의 요구를 충족할 수 있는 능력을 갖게 해주고, ‘지속 가능성’은 깨끗하고 사회적으로 정의로운 경제로의 전환에서 공급망이 수행할 핵심 역할을 인식할 수 있게 해주는 역량을 의미하죠.
자, 그렇다면 기업이 공급망의 탄력성, 민첩성, 그리고 지속 가능성을 확보하고, 보다 효율적으로 공급망을 관리하기 위해서 어떻게 해야할까요? 하나씩 살펴보겠습니다.
공급망 탄력성 향상으로
리스크를 최소화하는 방법
사실 역사적으로 공급망은 혼란에 취약했습니다. McKinsey Global Institute의 연구에 따르면 코로나 이전 기업은 평균적으로 3.7년마다 1~2개월의 공급망 중단을 경험하는 것으로 나타났고, 소비자 관련 산업에서는 이러한 공급망 중단으로 10년 동안 전체 영업 이익의 30% 정도의 손해를 보는 것으로 나타났죠.
다행이 이러한 손실은 공급망 탄력성을 향상시킴으로써 충분히 극복할 수 있습니다.
이는 과거 기업들의 사례를 보더라도 충분히 알 수 있습니다.
2011년 도요타는 동일본지진 사태로 6개월 동안 생산량 감소하고, 자동차 부품 조달 차질을 빚은 바 있습니다.
도요타는 이를 극복하기 위해 공급망 Value Chain에 속한 구성원들의 공급망 관리 현황을 시각화하는 작업을 진행했고, 이를 통해 공급 위험에 처한 부품을 즉시 식별할 수 있게 되었습니다.
뿐만 아니라 독창적으로 설계된 부품을 줄이고, 부품 생산시설 및 공급업체의 장비사양을 공유함으로써 특정 공급자에 대한 의존도를 줄이고 공급선을 다변화함으로써 위기를 극복했습니다.
스포츠웨어 제조업체인 나이키 역시 디지털 기술을 활용해 기존 공급망의 문제를 해결함으로써 공급망 문제에 효과적으로 대응하고 있습니다.
지난 2020년 중국에서 코로나19 자가 격리가 시행되면서 나이키 차이나(Nike China)는 SNS 더우인(Douyin)과 위챗(WeChat)을 통해 나이키 라이브를 중계하기 시작했습니다. 나이키 라이브는 집에서 혼자서도 운동 할 수 있도록 돕는 트레이닝 영상과 함께 나이키 제품을 구매할 수 있는 이커머스 채널을 제공했는데, 이를 통해 2020년 도시 봉쇄가 이루어진 기간 동안 나이키는 수많은 중국인들을 나이키 커뮤니티 멤버로 전환하는 동시에 중국에서의 디지털 비즈니스를 약 30% 성장시키는데 성공했죠.
코로나19 이후 글로벌 공급망의 어려움이 시작되면서 나이키는 RFID(무선 주파수 식별) 기술을 활용해 제조 공정 흐름을 추적하기 시작했습니다. 또한 수요를 예측·분석하여 공급망 전반의 초과 재고를 최소화하기 위한 선제적 조치를 취하고, SNS 및 이커머스 채널을 통한 디지털 판매를 확장함으로써 중국의 제로 코로나 정책에 효과적으로 대응했습니다. 덕분에 나이키는 경쟁 업체가 큰 매출 하락을 겪고 있는 동안에도 수많은 중국인들을 나이키 커뮤니티 멤버로 전환하는 동시에 중국에서의 디지털 비즈니스를 약 30% 성장시키는데 성공했습니다.
이처럼 공급망 리스크는 기존 공급망의 취약한 지점과 예상치 못한 사건이 만날 때 발생합니다. 때문에 공급망 리스크를 최소화하고, 이에 대한 탄력성을 향상시키기 위해서는 공급망의 전 과정을 살펴본 뒤 지속적으로 실패하고 있는 지점, 그리고 잠재적인 위기나 약한 부분을 찾은 뒤 해당 지점과 연관된 업체나 프로세스, 시설을 보완하는 작업을 진행해야합니다.
공급망의 전 과정을 살펴보고, 잠재적 위기 지점을 파악하기 위해서는 가장 먼저 공급망 가치 사슬에 속한 업체간 데이터가 활발히 공유됨으로서 공급망에 속한 모든 이들이 그들이 직면할 수 있는 위험에 대한 이해를 높여야 합니다.
이에 최근 글로벌 선도 기업들은 공급망 관리에 특화된 협업 솔루션을 활용하고, 이와 더불어 공급망 가시성 솔루션을 적극 도입함으로서 공급망에 속한 모든 이들이 공급망의 실시간 상황을 확인하고, 나아가 딜레이가 예상되는 화물을 사전에 확인하여 선제적 조치에 나서는 등 효율적이고 가시성 높은 물류 업무 환경을 만드는데 노력하고 있습니다.
이 외에도 공급망 딜레이를 사전에 예측한 뒤 빠르게 대응할 수 있도록 관련 인프라를 구축하는 것 역시 필요합니다.
특히 최근 공급망 위험에 잘못 대응하게 될 경우 자칫 기업의 존속 가능성까지도 위협할 수 있는 만큼 위기 대응 인프라 구축 시 전담 팀을 구성하고, 해당 팀의 범위를 넓혀 소싱, 제조, 물류와 같은 전통적인 분야 뿐 아니라 위험관리, 기업 품질, 고객서비스 등 생태계 전반에 걸친 책임 부서로써 역할을 수행할 수 있도록 정하는 것이 좋습니다.
실제로 지난해 가트너가 발표한 “2022 공급망 TOP 25”에 선정된 기업들을 살펴보면 공급망을 기업의 전면적이고 중심적 시스템으로 인식하고, 공급망 관리자의 업무 범위를 생태계 전반에 걸친 책임자로써의 역할을 수행할 수 있도록 업무 범위를 확장하는 것으로 나타났습니다. 이러한 모습은 코로나19 팬데믹 이후 효과적이고 탄력적인 공급망 관리가 기업의 생존과 성장에 결정적 역할을 담당하는 것이 증명됐기 때문입니다.
공급망 민첩성을 향상시키는 방법
기업과 브랜드에 대한 대한 고객의 충성도는 점차 약해지고 있습니다. 그리고 이와 같은 현상은 코로나19 팬데믹 이후 더욱 빨라지기 시작했죠.
코로나19 팬데믹 이후 전 세계 소비자는 매장에 직접 방문하는 것 대신 온라인을 통해 소비를 했는데요, 흥미로운 사실은 글로벌 공급망의 문제로 인해 재고가 부족해지면서 소비자의 절반 가량이 새로운 브랜드로 전환했다는 것입니다. 이러한 현상은 결국 고객에게 안정적으로, 계속 제품을 공급할 수 있는 것이 얼마나 중요한지 보여주었습니다.
소비자가 기업을 바라보는 방식도 바뀌고 있습니다. 이전 소비자들은 자본이 풍부한 대형 브랜드를 선호했지만 시간이 지날수록, 그리고 젊은 집단으로 갈수록 규모는 작지만 독립적이고, 또 유니크한 브랜드의 선호도가 높아지고 있죠.
이러한 사회적 현상이 기존 기업에게 주는 교훈은 무엇일까요? 바로 ‘보다 신속하게, 낮은 비용과 높은 생산성을 유지한 채 시장의 수요에 대응할 수 있는 역량을 갖춰야 한다는 것’ 입니다. 그리고 공급망 역시 지금보다 훨씬 역동적이어야 하며, 지금보다 많고, 다양해진 채널에 지속적으로 제품을 공급할 수 있는 역량을 갖춰야 합니다. 요건대 공급망이 민첩해져야 한다는 것입니다.
공급망 민첩해지기 위해서는 양질의 데이터를 효과적으로 확보하고 분석할 수 있는 ‘빅데이터 분석’기술이 필요합니다. 불확실한 수요에 신속하고 유연하게 대처하기 위해서는 유의미한 데이터를 신속 정확하게 확보하는 것이 무엇보다도 중요하기 때문입니다.
세계적인 패션 브랜드인 ZARA의 경우 전 세계 수천 개에 달하는 매장의 POS 기기, 온라인 판매, 설문조사, PDA 기기, 의류에 부착된 RFID 등으로 수집된 일별 데이터를 분석해 시장의 변화에 즉각 대응하는 QR시스템(Quick Response System)을 구축했습니다. 그리고 이렇게 분석된 정보를 바탕으로 생산 시점을 최대한 지연하는 ‘지연 전략(Postponement Strategy)’을 취하고 있죠.
ZARA의 지연 전략을 좀더 구체적으로 살펴보면 디자인 및 원자재의 약 35%, 외주 생산 물량의 약 40~50%, In-house 자체 생산물량의 약 85%가량을 시즌 시작 이후 생산하고 있습니다. 이를 통해 수요 변동성의 리스크를 낮추고 고객의 니즈에 민첩하고 유연하게 대응할 수 있는 것입니다.
이처럼 앞으로 기업은 단순 과거의 데이터에만 의존하던 관행에서 벗어나 ‘현재’와 ‘미래’ 시장 수요를 빠르고 정확히 분석하고, 고객이 원하는 상품을 적시에 제공할 수 있는 역량을 갖추는 것이 중요합니다.
먼저 기업의 역량을 극대화시켜줄 수 있는 새로운 도구 또는 방식을 도입해야합니다.
예를 들어 제조 기업이 애자일 운영 방식을 도입하게 되면 기존 제조업의 문제로 지적되던 부서간/공정간 리드타임을 획기적으로 줄일 수 있을 뿐 아니라 생산 및 물류 환경에서도 효율성을 극대화해줄 수 있습니다. 보스턴 컨설팅 그룹에 따르면 제조기업이 다양한 상황에 대응하기 위해 발생하는 비용은 전체 공장 비용의 25~40%정도를 차지하는데 애자일 업무 방식을 활용할 경우 이러한 비용을 줄일 수 있으며, 상품 수정 리드타임에서 30%, 생산 증강 리드타임에서 40~50%, 품질 문제해결 리드타임에서 50%에 달하는 개선이 가능하다고 밝히기도 했습니다.
지속 가능한 공급망을 만들기 위한 방법
지속 가능한 공급망관리는 “구매-공급 관계의 체계적 조정을 통하여 경제적 성과 뿐 아니라 환경적,사회적 성과를 달성하기 위한 기업의 전략적 활동”을 의미합니다.
일반적인 공급망관리가 원가, 납기, 품질, 유연성의 경쟁력 향상을 목표로 했다면 지속 가능한 공급망 관리는 공급망에서 환경적, 사회적 위험을 줄이고 이와 관련된 공급망 전체의 성과를 높여 궁극적으로 역량 있는 공급망을 구축하는 것을 목표로 두고 있죠.
이 같은 지속 가능한 공급망은 최근 코로나 19의 영향과 더불어 환경적, 사회적 활동이 공급망 내에서 중요하게 인식되었고, 이는 지속가능 공급망이 기업 간 상호활동을 얼마나 효율적으로 전개하고 있는지 평가하는 계기가 되면서 그 어느 때 보다 주목을 받고 있습니다.
자, 그렇다면 지속 가능한 공급망을 만들기 위해서 기업은 어떻게 해야할까요?
지난 2020년 세계경제포럼(WEF)은 지속가능한 공급망 구축 방안을 발표했는데요, 해당 내용을 살펴보면 가장 먼저 가시성 및 추적가능성을 높이는 것이 중요하다고 언급했습니다.
그리고 이러한 가시성과 추적 가능한 공급사슬을 구축하고 지속 가능성을 개선하기 위해서는
산업협회 등 중립적 비영리 단체를 중심으로 기업의 경험과 우수사례를 공유하고 지속가능성 관련 핵심성과지표를 개발하여 목표 지향적 운영 모델을 구축하고,
디지털 플랫폼을 활용해 기업의 공급망을 분석하고, 나아가 이해 당사자간 협업할 수 있는 공간을 만드는 것 역시 중요하다고 강조했습니다.
또한 인증 제도가 기업과 소비자, 기업과 기업 간의 신뢰를 구축하는 중요한 역할을 하는 만큼 해당 제도를 적극 활용하고, 마지막으로 지속 가능한 공급망을 이어나갈 수 있는 지침을 마련하는 것 역시 중요하다고 말했습니다.
